中型企業“亞健康”原因分析

時間: 2011-03-15

    很多中型企業快速發展的過程和結果,掩蓋了自身不少的“亞健康”或“不健康”狀況,而這些“亞健康”或“不健康”在關鍵的時刻就可能成爲企業是否能持續發展、甚至生死存亡的關鍵要素。

    我國中型企業“亞健康”現象和症狀的原因主要在以下幾個方面:

    基礎數據缺乏標準。企業的基礎數據包括統一規範的物料編碼、標準化的產品結構與工藝數據、期量標準、消耗定額等等,快速發展的中型企業通常都缺乏基礎數據積累,在快速的生產經營節奏中好像也顧不上去做那些“沒有產出”的數據規範工作,而且經營管理者也很少能預見到企業做大之後數據基礎對於企業的價值和意義,所以中型企業在基礎數據方面普偏存在着制約企業健康發展的危機。一些企業在實施ERP系統之前存在着普偏的一物多碼、一碼多物、圖實不符等現象,當企業的產值規模突破億元之後,在計劃、採購、生產、庫存等多個業務環節造成了日趨嚴重的混亂和浪費。

    業務流程不夠規範。一些中型企業,老闆籌集到一些資金,挖幾個技術骨幹,買幾臺設備,企業就做起來了:通過不同途徑找來一些產品的圖紙,由熟悉的內行指路找到原料採購途徑,製造過程多是老師傅帶徒弟、老員工教新員工,藉助於本地幾個大型企業打開的市場影響力,也得益於基礎建設帶來的旺盛需求,銷售總量逐年擴大,客戶如果有新的產品需求,也是現學現用、應急攻關,做出來就行,對產品的製造、改型、新材料、新工藝等關鍵要素沒有建立規範的管理流程,無積累、無跟蹤、無標準,一直都在低門坎低增值的低端產品市場競爭。一旦外部環境變了:價格更低、質量更好、交貨要求更快、帳期更長,等等,特別是質量、新材料、新品種規格等方面的需求增加,對企業在產品管理、質量管控、流程效率等方面的要求就會更高、更快,流程不規範的弱點就顯現出來了。

    傳統管控手段落後。中型企業的經營管理層多是從生產經營的第一線成長起來,依賴長期積累的經驗進行業務的管控,但隨着企業規模的迅速擴大、外部競爭環境的快速變化、產品品種規格的日益多樣化,之前有效的“經驗”管理可能越來越不適應新的企業環境;再者,不少中型企業的經營結果多是通過手工報表反映,層層填報的模式容易因爲人爲的主客觀原因造成數據的錯、漏、誤、差,而且難免造成經營數據的嚴重滯後,影響決策的及時、準確;還有,中型企業往往過度相信並頻繁使用“現場調度”的方式來處理協調生產經營過程中的問題和矛盾,旬調度、周調度、甚至每天都要開調度會,部門間的扯皮、推諉等造成誤事、誤時和浪費不說,經營過程管控的人爲因素也非常嚴重,很難形成規範、高效的經營體系,如何面對快速變化、日益嚴峻的市場競爭?

    產銷結構不盡合理。很多中型企業的產銷結構主要是源自模仿和經驗,並在發展過程中形成並固化,產銷不平衡的問題或多或少地存在於企業運行過程中,只是在企業發展的初、中級階段,產銷之間的矛盾即便出現也不會造成很嚴重的後果,所以企業很難從結構上去認識問題的根本原因。很多中型企業奉行“以銷售爲龍頭”的經營理念,以短期的市場份額和獲利爲目的,“營銷制勝、渠道爲王”,導致了很多非理性的企業業務行爲,也凸現了很多中型企業在供、產、銷等主要業務環節的結構性問題。例如,因爲“寧丟利、不丟地”,所以“什麼樣的客戶訂單也敢接”,對銷售訂單的熱衷程度遠遠超過了對其他業務環節的關注;銷售人員只管銷售和籤合同,很少考慮到合理的生產供貨週期,對能不能保證按時交付存在僥倖心理,或者即使知道生產能力有限而很難準時交付而仍然敢於接單;等等。這些問題的長期存在而難以有效化解,使得一些中型企業在產銷過程中:人爲因素過多(不規範),應變能力不足(欠敏捷),資源浪費嚴重(高成本),應對一般的競爭也許可以,碰到複雜、多變的市場競爭就會導致嚴重的經營問題。

    計劃模式難以適應。傳統的臺套計劃模式,以臺套產品的生產週期來制定產品部零件的採購和加工計劃,無形中延長了產品的生產供貨週期,容易造成生產計劃與採購計劃的脫節,容易造成部零件成套水平差,容易造成部裝總裝的停工待料,從而影響客戶訂單的準時交付;另一方面,從銷售預測、到訂單落實、計劃制定下達、執行反饋,整個計劃環節的週期過長,計劃執行過程中的變更因素增加,市場需求的變化趨勢、材料價格的異常波動、客戶訂單的技術性變更,等等,給生產經營的所有業務環節都提出了更高、更快的要求,例如:生產車間既要忙於加工、趕活,還要應付經常性的插單、轉移、換料、變更、退還等非增值動作,就不僅會增加經營成本,還增加了產品質量的管控難度。傳統的計劃模式是制約中型企業構建快速、敏捷生產經營體系的主要因素之一。

    存貨週轉效率不高。通過儲備料、件、品的庫存,以應對市場和客戶需求的短期波動,是中型企業常用的經營管理策略。適當的料、件、品存貨,能夠縮短企業常規產品的生產供貨週期、能夠減少不齊套性、能夠提高內部產能的均衡、能夠確保客戶訂單的準時交貨率。但是現在不少中型企業的庫存存貨總量偏大、滯庫偏長,反映在經營指標上的數據就是存貨週轉率不高。中型企業庫存存貨週轉效率不高的主要原因,除了常見的因市場預測不準確而導致的產成品積壓、因高估採購提前期而造成“提前”將零部件、原材料採購入庫、爲了“確保”生產而“寧高勿低”地設定安全庫存、產能不足或過剩等原因之外,還有一個很主要的原因就是:在企業價值鏈的一些主要環節上,與存貨相關的業務策略缺乏足夠的管控依據和管控手段。部分企業因爲存貨週轉而引起的資金問題多是通過追加貸款、促銷回籠資金等特殊手段加以緩解,遇到目前的金融危機大環境就感覺有大麻煩了。存貨週轉效率不高將導致企業的生產性現金流下降或不足,從而直接影響企業的整體營運效率,嚴重的將導致企業的資金鍊斷裂。

    績效考覈不夠全面。很多中型企業沒有構建覆蓋全局、全員、全過程的經營績效考覈體系,有的企業可能只有單向的指標或目標考覈辦法。例如,對生產單元的績效考覈採用“工時”、“產值”“計件工資”等指標,卻容易造成班組/工人挑選高工時、高產值、易加工、少換裝的加工任務先做,可能會影響整體生產計劃的有效執行;對採購和倉儲單元的考覈多采用“缺料率”、“準時入庫率”、“庫存總量”等指標,則容易造成放大采購批量、提高安全庫存量、提前採購入庫、增加在製品堆積、過度報廢等現象,可能造成額外的浪費;對銷售採取單向的“銷售業績”指標,又容易造成放大預測、低價銷售、過度承諾交貨期等,可能影響到客戶滿意度、產品質量和資金有效週轉等經營指標的達成。在中型企業中,很多看似有效的“考覈”方法,卻可能給整個生產運營體系的有效構建和高效運行帶來嚴重的不良後果。

    缺少對外部資源的有效管理。當前的競爭已經不限於企業與企業之間的競爭,而是企業的供需鏈與企業的供需鏈之間的競爭,強調的就是現代企業應該特別重視企業供需鏈的建設,重視企業內外部資源的協同和利用。而很多中型企業一是因爲基礎薄弱、缺乏規範、多憑經驗管理,二是因爲嚴重的銷售(生產)導向、短期趨利行爲,常常忽略對供應商、客戶、中長期市場需求、客戶售後服務等外部資源的有效管理和利用,特別是缺乏對供應商的有效管理手段,容易給企業帶來重大的損失。由於缺少對前期委外加工供應商在質量、交貨期等方面的有效管理,對工件的加工過程不能進行有效的跟蹤,質量追溯不能實現,質量的責任主體很難認定,很多因爲供應商的質量問題而影響了客戶訂單的及時交貨,給企業造成額外的料、工損耗要企業自己承擔,甚至還出現了越來越多的質量退貨,嚴重影響了企業的資金週轉效率。

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